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La gestion du planning, le nerf de la guerre.

Le 26 octobre 2020

Un pas de tango

Dans ce domaine où l’expérience prime, assister le franchisé est essentiel – sans pour autant rien imposer…

La gestion de planning, sans en avoir l’air, constitue le nerf de la guerre pour une franchise – comme, en un sens, pour toute autre entreprise. Il est indispensable pour assurer une bonne performance commerciale, mais aussi pour assurer une bonne ambiance au sein de l’entreprise. Et dans le domaine des réseaux, la tâche prend une toute autre dimension, simplement du fait qu’il n’y a pas qu’un seul acteur en présence. Mais les rôles du franchiseur et du franchisé sont – du moins selon la loi – bien établis. « Il faut rappeler au préalable que, dans le principe même de la franchise, le franchisé est un entrepreneur juridiquement indépendant du franchiseur », souligne Laurent Delafontaine, fondateur du cabinet de conseil Axe Réseaux. C’est la règle, et elle est sacro-sainte. Ce qui veut dire, en pratique, qu’un franchiseur ne peut rien imposer – du moins directement – à son franchisé en termes de gestion de planning. Et, en un sens, c’est normal. Par exemple, dans le cas d’un magasin pilote, un franchiseur recommande un effectif de trois personnes. Mais le franchisé peut très bien décider, étant indépendant et très motivé, de n’avoir besoin que de 2,5 personnes. « Il ne faut pas oublier une chose : un franchisé, contrairement à son salarié soumis au 35 heures, n’a pas d’horaire particulier à respecter », souligne Laurent Delafontaine. Il est donc délicat, de toute façon, d’imposer des choix de planning à son franchisé. Ce premier – et essentiel – point étant établi, cela ne veut pas dire qu’il n’existe pas différentes pratiques et manières permettant au franchiseur et au franchisé de pouvoir collaborer.

Un gant de velours…

De fait, un certain nombre de variables influant sur le planning ont un impact direct sur l’enseigne, et en tant que telles doivent être respectées. « Un certain nombre de ces bonnes pratiques peuvent être incluse dans le manuel de savoir-faire de la franchise », rappelle Sylvain Bartholomeu, associé du cabinet de conseil Franchise Management. Mais entre différents réseaux, il y a une grande disparité dans ces manuels. Les franchiseurs ne sont jamais sûrs exactement de ce qu’ils peuvent y inclure. Par exemple, il faut différencier deux types d’horaires : ceux d’ouverture du magasin au public et ceux qui concernent l’exploitation du point de vente. Pour les premiers, les enseignes en franchise respectent une harmonie entre elles ; cela pourrait sinon entraîner une perte de repères pour le consommateur. Mais il peut aussi y avoir des spécificités liées à l’emplacement, comme typiquement dans les centres commerciaux ou les gares, où des horaires adaptés peuvent être plus intéressants. Le franchisé a alors toute liberté pour procéder aux évolutions nécessaires.

Un autre moyen pour le franchiseur de guider le franchisé est d’établir, dans le contrat, des critères qui indirectement assureront la performance voulue – souvent des ratios de productivité ou de service. Par exemple, pour les salons de coiffure, le critère utilisé à cette fin est le temps d’attente, qui a une limite supérieure fixée dans le contrat. Cela a une influence sur le nombre de salariés que prendra le franchisé.

Un planning bien léché en amont, le meilleur moyen d’éviter quelques nocturnes pour tout le monde…

Prendre en compte les bons facteurs

En-dehors de ces variables spécifiques, le franchisé est donc totalement libre de ses choix. Cela ne veut pas dire qu’il ne faut pas s’informer au préalable. Avant de pouvoir organiser les plannings, il faut avoir évalué les besoins et les contraintes : combien faut-il de salariés pour assurer le bon fonctionnement du point de vente, quelles périodes sont plus occupées que d’autres ?… Ce qui veut dire savoir également quels salariés seraient plus susceptibles de travailler le week-end, par exemple. Et il ne faut pas oublier non plus de prendre en compte le temps pour réaliser les démarches administratives, si elles ne sont pas assurées par des employés dédiés. Et il faut, bien entendu, que les cadres légaux établis par la ou les convention(s) collective(s) soient respectés. Deux points auxquels il faut prêter particulièrement attention sont les questions de temps partagé, qui sont toujours complexes, et les congés, qui ne sont jamais très simples à gérer (heureusement, il existe bon nombre de solutions logicielles qui pourront grandement simplifier la tâche, en proposant des modes de gestion clé-en main, notamment sur les congés). Il ne faut, par ailleurs, pas hésiter à prévoir un plan de secours (ou deux), pour pallier les imprévus, comme l’absence subite d’un salarié.

Profiter de l’expérience du franchisé

Lors de toutes ces opérations, le franchiseur peut être d’une aide précieuse, si l’on décide d’en tirer parti. « Si j’ai fait appel à un franchiseur, c’est justement pour profiter de son expérience. On achète le concept : autant l’utiliser, résume Éric Demonchaux, directeur des agences Temporis d’Épinal et de Remiremont. Je suis donc parti des recommandations qui m’avaient été faites. 

Et avec le temps et l’expérience, j’ai procédé à quelques ajustements. » D’ailleurs, en un sens – et c’est plus ou moins vrai selon les secteurs – l’aide à la gestion de planning fait partie de l’assistance que doit apporter la tête de réseau à son franchisé. « Les contraintes organisationnelles font partie du savoir-faire et de l’expérience que transmet le franchisé », estime Sylvain Bartholomeu. C’est également vrai selon l’importance de la masse salariale.

Par ailleurs,  un franchisé acquérant un savoir-faire, il est normal qu’il demande à son franchiseur les données pratiques nécessaires. Par exemple, pour un hôtel, le franchiseur connaît la saisonnalité, les horaires de check in, de check out… Autant d’indications indispensables au franchisé. Il s’agit, en fait d’un véritable travail de co-construction. Et cette assistance peut aller loin, particulièrement avant l’ouverture du point de vente, où il y a beaucoup de choses à faire en peu de temps. « Le recrutement du personnel est l’une des tâches les plus importantes – et qui prend du temps, estime Éric Demonchaux. Annoncer, recevoir des candidatures, faire une deuxième sélection, organiser les formations… L’appui de la tête de réseau a été essentiel pour réussir cette étape. J’ai fait valider certains de mes choix par eux : cela m’a fait gagner du temps, et en même temps, j’ai pu profiter de leur expérience RH. »

Le rôle de conseil du franchiseur couvre un large terrain, et commence avant même le jour de l’ouverture. L’animateur dépêché par le réseau va, après tout, collaborer avec le futur franchisé pour élaborer le planning d’ouverture. Par exemple, il veillera à ce que les équipes soient bien positionnées, et la charge de travail bien répartie – des éléments essentiels dans les secteurs avec des flux rapides, comme la restauration. Et si l’animateur reste l’outil le plus efficace dans l’arsenal du franchiseur, d’autres solutions existent : « nous avons des tableaux, à disposition de franchisés, qui indiquent les meilleurs moments pour réaliser telle ou telle tâche, décrit Laurence Pottier-Caudron, PDG de Temporis. Et nous mettons à disposition de nos franchisés un outil qui leur permet d’affiner leur planning selon leurs contraintes personnelles. »

Travailler ensemble

Mais le franchiseur n’est pas qu’une aide à la gestion du planning : il en fait aussi partie. En effet, dans un réseau d’une certaine taille, il n’est pas rare d’avoir au moins une convention nationale, plusieurs régionales, des commissions de travail, des journées d’AG… Des événements d’autant plus importants que « ces échanges sont aussi l’occasion pour le franchiseur de recueillir l’expérience de ses franchisés, d’améliorer son savoir-faire et de communiquer ses avancées à tous », souligne Sylvain Bartholomeu. Sans oublier les visites d’animateurs, les formations (continues et d’intégration)… Bref, la liste est longue. « Tout cela doit être planifié – ainsi que les audits du réseau- et communiqué aux franchisés afin qu’eux puissent s’organiser en conséquence », souligne Laurence Pottier-Caudron. Ainsi, fournir le planning annuel des formations permet aux franchisés de s’organiser au mieux pour les embauches ; s’il existe, le calendrier des campagnes de communication et de mailing peut aussi se révéler très utile. Un rythme annuel est typiquement adapté aux activités de franchise. Mais si le planning est communiqué à l’avance, cela ne veut pas dire qu’il n’est pas adaptable. « Il est très important de garder une marge de manœuvre pour faire face aux imprévus, souligne Laurence Pottier-Caudron. Mais c’est parce qu’on est organisé, justement, que l’on peut en bénéficier. »

Ne pas hésiter à s’adapter

Une fois toutes ces bonnes pratiques comprises, il reste un dernier travail à faire : s’adapter à son milieu local. Car « dans un même réseau, les besoins peuvent être très différents », insiste Laurent Delafontaine. 

Chaque franchisé est unique, non seulement en tant que personne, mais aussi selon le lieu et la saisonnalité (par exemple, pour un distributeur d’articles de sport, être en bord de mer ou en montagne change beaucoup de choses), ou encore les réglementations locales (par exemple si le travail le dimanche est autorisé ou non). 

En ce sens, il n’y a pas d’unicité possible des plannings. Si le franchiseur peut transmettre les bonnes pratiques, c’est ensuite au franchisé de les adapter à son cas personnel. Mais c’est un processus qui n’a pas besoin d’être immédiat.

Car il faut bien se rappeler qu’un planning n’est pas figé. L’idée est justement de le faire évoluer, en profitant de son expérience et de celle acquise par le franchiseur, qui peut être force de proposition, pour l’optimiser au mieux.  

« En fait, le but, c’est d’arriver à ce que son personnel puisse se gérer plus ou moins par lui-même, savoir quand passer à une nouvelle tâche, quand chercher un nouvel intérimaire et comment… », explique Éric Demonchaux. 

La gestion de planning peut alors se faire (presque, on ne sait jamais…) tranquillement..